李教授:领导决断的累积效应决定着组织的成败

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李教授:领导决断的累积效应决定着组织的成败

  有一个词叫“识文断字”。

所谓“断字”就是知道这个字的来龙去脉。 对于企业领导者来说,知道某个商机来龙去脉就是断。

这个“断”字特别重要,它首先体现的是一个领导者的判断能力,然后是决断能力。   什么叫判断做一件事,在结果没有出来之前推测可能出现的后果,然后和最终的结果相印证,找出所以相同所以不同。 这就叫判断。

判断是根据经验和各种已经展露的迹象进行的一种推测。

  至于决断,就是要快速下判断,按定义果断地去实行。

有时候,甚至要有壮士断腕的勇气和决心。   领导者的工作就是做出决断,下达命令。 一旦有了拔刀的觉悟,剩下便是为之而战斗了。

但是决断之前,领导者必须站在全局的角度深思熟虑可能出现的各种问题。

这是作为一个领导者的责任。 领导者就好比战场上的指挥官,手中握着士兵们的性命。

好的指挥官会为了大局利益,慎重决策。

  决断是瞬间做出的。

但是想要做出正确的决断,却需要准备几年,甚至几十年的时间。 “优柔寡断”从来都不是一个领导者乐于拥有的品质。

相反,大多数人都认为,拥有良好的决断力是一个杰出的领导者所必备的素质。 其实,领导力的本质就是决断力。   决断就是领导者依据自己的知识、经验,对非规范性事情及重大问题作出最后的决定和判断,是最后“拍板”或“一锤定音”。

在实际工作中,领导者常会遇到一些非程序性问题和下属的请示。 而且往往是事情比较急迫,有的还比较棘手,对此领导者既不能回避也不能推脱,必须运用自己的知识和经验,果断地定下决心,及时、明确地答复处理。

怎样才能做到及时、明确呢这就要求领导者掌握决断艺术。   1981年4月,年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司(简称GE)历史上最年轻的董事长和首席执行官。 此时,通用电气的销售额为250亿美元,盈利15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十。

到1999年,韦尔奇执掌通用电气的第19个年头,通用电气实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一),市值已位居世界第二。 在韦尔奇执掌通用电气的19年中,公司一路迅跑,并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。 杰克·韦尔奇也因此而被称为“世纪经理人”。

  当年,韦尔奇接管GE时,这家已经有117年历史的公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。

按照韦尔奇的理念,在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业,才能立于不败之地。

于是,韦尔奇决定重整公司结构。   韦尔奇重整结构的衡量标准是:这个企业能否跻身于同行业的前两名,即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。 于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员。 此后的几年间,他砍掉了25的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。

  而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候。 从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。

也正是由于这种不为所动的铁腕裁员行动,韦尔奇得了个“中子弹杰克”的绰号。

  多年后,韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是:这是一个越来越充满竞争性的世界,游戏规则在发生变化。

没有一个企业能够成为安全的就业天堂,除非它能在市场竞争中获胜。

更让韦尔奇自豪的是:“在GE,我不能保证每个人都能终身就业,但能保证让他们获得终身的就业能力。

”  决断力是快速判断事物发展趋势,给出长远眼光的决策能力。

决断力是综合性能力,正如杰克·韦尔奇所说:“领导决断是一个完整的程序、完整的系统。 ”企业领导者只有真正提升自己的决断力,在关键时刻做对决断,做好决断,才能带领企业走入飞速发展的轨道。

  在一生之中,我们每个人都要做出成千上万次的决断。

有些决断是微不足道的,比如该买什么样的食品;有些决断是意义重大的,比如该跟谁结婚,该从事什么职业。

人生成功的衡量标尺,就是所有这些决断的总和。 我们做出了多少正确的决断更重要的是,我们是否对那些真正紧要的事情做出了正确的决断我们决断的能力决定着我们个人的生活质量。

而当升任领导职位时,我们所做出的决断,其意义和后果就会指数式地放大,因为它们会对别人的生活产生越来越广泛的影响。 领导决断的累积效应决定着组织的成败。   摘自管理专家李江涛教授丛书《领导者的战略思维[1]··· 。